Postmerger integration the ultimate change management challenge - Şigaher, Hera (My University, 2001)
İş dünyasındaki hızlı değişimler ışığında günümüz şirketleri hayatta kalabilmek ve ilerlemek için yeteneklerini, kaynaklarını, strateji ve sistemlerini geliştirme yolunda yoğun çaba harcamak zorundadırlar. Bu yükümlülüğün gerçekleştirilmesinde şirket birleşmeleri veya başka bir deyişle şirket evlilikleri yaygın bir yöntem haline gelmiştir. Hızlı ve uzun döneme dayalı büyüme arayışı ve tek başına elde edilemeyenleri birlikte gerçekleştirme ümidiyle şirketler, yoğun rekabetin yaşandığı, bilinçli ve profesyonel hizmet bekleyen tüketicilerle dolu global pazarlardaki değişimlere yanıt verebilme yolu olarak şirket evliliğini görmektedirler. Aslında şirket evliliğinin kendisi başlıbaşına büyük bir değişimdir. Şirketleri birleşmeye iten nedenler pek çoktur, birbirlerini bütünleyici niteliktedirler, ve bazıları maliyet azaltma, bazıları da gelir artırımı sinerjileri hedeflerler. Sinerjilerin güçlü noktası ne olursa olsun anlaşmanın açıklanmasını takiben ortak koşul, her iki firmada da yumuşak bir geçiş süreci, yani birleşme sonrasında iki ayrı organizasyondan yeni bir firma kurabilme yönünde başarılı bir entegrasyon yönetimi gerçekleştirmektir. Birleşmenin başarısı, büyük ölçüde insan yönü ne dayanmaktadır. Her değişim hareketinde olduğu gibi, birleşme kararı, şirkette bir belirsizlik ortamı ve çalışanlar arasında geleceğe dayalı endişe yaratır. Lider yöneticilerin yön verebilme, karar alabilme ve personelin kişisel kaygılarını kısa zamanda yanıtlayabilmedeki başarısızlıkları, ve anahtar yeteneklerin şirkette kalmaları, iletişim, şirket kültürleri arasındaki farkların incelenmesi ve farklardan doğan sorunların giderilmesi, çalışanların motivasyon ve moralinin iyileştirilmesi ve benzeri birçok konuya ilişkin yetersiz yönetim uygulamaları, değişime karşı direnişi arttıran ve entegrasyon çalışmalarını engelleyen unsurlardır. Bu kapsamda, uygun stratejik ortak ve finansal ve hukuki konularda başarı yetersiz kalmaktadır. Planlanan sinerjilerin gerçekleşmesi büyük ölçüde birleşme sonrası entegrasyonun başarısına bağlıdır. Bu da yöneticilere, işin daha somut uygulamalar gerektiren stratejik, operasyonel, finansal ve hukuki yönleri ile daha hassas yönü olan etkin insan yönetimini birleştirerek yeni bir organizasyon yaratma gibi kritik bir sorumluluk getirmektedir. Bu çalışmanın amacı, birleşme sonrası entegrasyonda başarı için uygulanabilecek pratik ve kapsamlı bir değişim yönetimi modeli sunmaktır. Modelin gücü, onu oluşturan ve her birleşme örnek ve amacına uyarlanabilen 9 kritik fonksiyonun, organizasyon tarafından sistematik olarak birleştirilerek eşzamanlı uygulanabilmesine bağlıdır. Bu fonksiyonlar; Liderlik, Entegrasyon Planlama ve Uygulama, İletişim, Organizasyon Yapı ve Kadrosunun Oluşturulması, Eğitim, Ödüllendirme ve Tanıma, İnsan Kaynakları Entegrasyonu, Kültürel Entegrasyon ve Ölçüm ve Analiz şeklindedir. Birleşme sonrası entegrasyon sürecinde öncelik tanınması gereken alanlar ve değişim yönetimi uygulamalarını yönetici gözüyle belirlemek amacıyla bir araştırma yapılmıştır. Araştırmaya 1999'da gerçekleşen British American Tobacco - Rothmans International evliliğini izleyen entegrasyon dönemini yaşayan yöneticiler katılmıştır. Araştırmanın en önemli sonucu, katılımcıların birleşme sonrası entegrasyonda başarı için modelde de belirtildiği üzere birçok alan ve değişim yönetimi fonksiyonlarına gereksinim olduğunu belirlemeleri ve insan kaynakları yönetimi ve entegrasyonunun özel konumunu vurgulamalarıdır.

In view of a rapidly changing business environment, today's firms must devote greater efforts to enhance their capabilities, resources, strategies and systems for development and survival. Mergers have become an increasingly popular tool to meet this challenge. In pursuit for rapid and long-term growth, and hoping to accomplish together what they could not accomplish separately, companies consider mergers as a route to respond to changes in highly competitive and global markets with sophisticated customers. Yet the merger itself is a big change, regardless of the synergies projected. Merger motives are numerous and complement each other, emphasizing cost reduction or revenue enhancement. Wherever the stronger point of expected synergies lies, there is one common requirement once the deal is announced: managing a smooth transition process not only in one but two organizations - successful postmerger integration towards building one new organization. The people side of the deal can be a major cause of failure. As with any change initiative, the merger creates an uncertainty environment, and hence anxiety among employees for the future. The leader's inability to provide direction, make decisions and address employees' personal concerns within short timelines, and inefficient management practices regarding retention of key talent, communication, handling cultural differences, improving employee motivation and morale, and many other aspects heighten resistance to change and hinder integration efforts. Thus, a suitable strategic match and getting the financials and legal issues right are not enough for merger success. The achievement of expected synergies depends largely on postmerger integration, leaving managers with the critical task of combining hard (strategic, operational, financial, legal) aspects of business with sound people management, to create a new organization. This study aims to provide a practical and comprehensive change management model for successful postmerger integration. The strength of this model lies on how the organization systematically combines and simultaneously practices nine critical functions, which can be tailored to every merger case and purpose: Leadership, Integration Planning and Implementation, Communication, Organization Structure and Staffing, Training, Reward and Recognition, Human Capital Integration, Cultural Integration, and Measurement and Analysis. A survey was designed and conducted among managers with postmerger integration experience, following the British American Tobacco - Rothmans International merger in 1999, to determine priority areas and change management requirements from a managerial perspective. The major outcome of the survey is that managers emphasize the need for multiple important areas and functions, with particular focus on human resources management and integration.
Keywords: ŞİRKET BİRLEŞMELERİ