Toplam kalite yönetimi & Benchmarking - Umutlu, Uğur (My University, 1999)
TKY & BENCHMARKING Kalite konusunun ilk kez gündeme geldiği çoğu firmada ilk tepki Toplam Kalite Yönetimi konusunda hemen bir üst düzey yetkili transfer etmek olur. Toplam Kalite Yönetimi son yıllarda iş durgunluğuna karşı mucizevi bir ilaç gibi görülmektedir. Ama gerçekte de öylemidir? Daha doğrusu gerçekten Toplam Kalite Yönetimi nedir? TKY, uygulandığı zaman tüketiciye uygun tutarlı bir ürün ya da hizmet standardına götüren bir dizi tekniği ifade eden genel bir terimdir. Bu teknikler üç ana alanı kapsarlar: Yönetim, Süreç, Müşteri ilişkileri. Yönetim davranışı konusundaki kalite yaklaşımı ekip çalışması, ekipman, elemanların bağlılığı, hızlı öğrenme, övgü, iletişim ve katılım gibi konuları içerir. Bu alanlar içinde yönetim ekibinin rolü iç ve dış müşteri gereksinimlerini vurgulamak, ekipler içinde ve bölümler arasında sinerji yaratmak ve hem performansın hem çıktının ölçülüp ödüllendirilmesine olanak sağlayan ölçümleme s,istemlerini geliştirip uygulamaktır. Eğer herhangi bir kuruluş daha etkili olmaya niyetliyse, TKY'nin süreçler unsuru yaşamsal bir önem kazanır. Süreç yönetimi içindeki TKY alanları süreç analizi, ölçümler, önlem, maliyet indirimi, atık ve katma değer zinciri içinde bir kuruluşu rakiplerinden daha üstün sayan çok sayıda unsurun tümünü içerebilir. TKY'nin üçüncü yönü, müşteri üzerine odaklanır. Müşteri tatmini araştırmaları, hizmet töresi, müşteri gereksinimlerini karşılama ve gerçek ya da algılanan müşteri deneyimlerinin sürekli değerlendirilmesi hep TKY insiyatifinin birer parçası olabilirler. TKY'nin ayrıntılarına girmeye başladığımız zaman karşımıza çıkan terimler belirli yaklaşımları betimlemek için kullanılırlar; ancak, genel kalite felsefesi ve bunun nasıl gerçekleştirileceği, Toplam Kalite Yönetimi adını taşır. Bir işletmede TKY kavramını güncel geçerlilik haline getirmek için birçok yaklaşım vardır. Kalite konusunda ün kazanmış işletme kavramları yazarlarından biri olan Philip Crosby'nin kaliteyi gerçeklere uygunluk olarak tanımlamasından ve sık sık sıfır hata terimini kullanmasından yola çıkarak en yüksek kalite, hiç hatası bulunmayan üründür sonucuna ulaşabiliriz. Japon sanayicilere çıktıyı bilimsel olarak ilk öğreten kişi olan W. Edwards Deming kalite üzerindeki düşüncelerini elemanların rolleri üzerinde yoğunlaştırmıştı. Kalite yaratma konusunda onun geliştirdiği 14 yönetim ilkesi, bugün bütünleşik bir kalite planı kurmak üzere kullandığımız insiyatif ve tekniklerin birçoğunu kapsamaktadır. Kalite sunma ve tanınma ile ilgili buraya kadar anlatılan tüm sistemlerin içinde kıyaslama, performansın temellerini sağlamlaştırma konusunda anahtar bir rol oynar. Temel kıyaslama teknikleri olmadan kalite ne kurulabilir, ne de geliştirilebilir. Bir kuruluşun kalite konusunda yol alabilmesi için mutlaka birilerinin bir yerlerde kollarını sıvayıp veri toplamaya ve süreçleri kıyaslamaya girişmesi gerekir. Büyük ve tanınmış firmaların belirli bir kıyaslama çalışmasını nasıl yürütüp etkinliklerini nasıl geliştirdiklerine ilişkin örnek olayları okumak her zaman ufuk açıcı ve heveslendirici olsa da, kıyaslamayı küçük firmalar da başarabilir. Eğer görev bu tekniğin yıllık işletme planının bir parçası olarak kabul edilmesini sağlamak ise, büyük firmalara ilişkin örnekler herkesin bu tekniği kullanmasına olanak sağlayabilecek bir saygınlık kazandırabilir. Kıyaslama, daha küçük ölçeklerde de aynı o büyük kuruluşlarda olduğu gibi başarılı sonuçlar verebilir. Küçük firmalar, sadece kendi can alıcı süreçlerine daha büyük dikkat göstererek, herhangi bir kıyaslama kulübü ya da takas evi formalitesine girmeden kıyaslama ortaklıkları kurabilir. Etkili olabilmesi için belirli bir minimum büyüklük gereken bir çok iş geliştirme tekniğinin tersine, kıyaslama tekniği, ister büyük ister küçük olsun çok çeşitli büyüklüklerde ve çok farklı alanlardaki birçok firma arasında, çok düşük bir maliyetle uygulanabilir. Sokağın köşesindeki bakkaldan çok uluslu kuruluşa dek herkes, biraz yaratıcılık ve beceri ile kıyaslama çalışması yapabilir. Bu tekniğin özü, firmaların kendi en önemli süreçlerini nasıl uyguladığını incelemek ve bunların gelecekte daha iyi yapılıp yapılamayacağını araştırmaktır. Bu durumda ister büyük isterse küçük olsun herkes kıyaslayabilir. 1985'te ABD'de Fortune 500 listesinde yer alan firmaların ancak birkaçı kıyaslama tekniklerini etkin olarak uyguluyordu. Ama bugün artık her çok uluslu firma küresel düzeyde rekabet güçlerini koruyabilmek için kıyaslama becerilerini ya araştırıyor ya da uyguluyor. Kıyaslamanın henüz yalnızca neler sağlayabileceğini araştıran bir firmada bile çalışıyorsanız iyi bir firmada çalışıyorsunuz demektir. Ancak, geçen on yıl içinde kıyaslama tekniklerini etkili bir biçimde kullanmış olan firmaların karşısında önemli bir sorun bulunmaktadır: Kurumsallaşmak. Kıyaslama ile bazı firmalarda çok oynanmış; başka iş baskıları yanında bu alandaki coşku yitirilmiş ya da artık herkesin bu konuyu bildiği düşünülerek kıyaslama ile ilgili iletişim azalmıştır. İletişimin sürekli gözden geçirilmesi gerekmektedir. İletişim yöntemlerinin ve tarzlarının değiştirilmesi kıyaslama konusuna olan ilgiyi yenileme olanağı yaratacaktır. Kıyaslamanın geleceği, gerçekten, asla yakalanamayacak bir şeydir. Çünkü, eğer kıyaslama sürekli geliştirme olarak tanımlanıyorsa, o zaman tanımı gereği, bir teknik olarak sonsuza dek sürecek ve hiç arkası gelmeyecek demektir. Tüm kuruluşların bilgi toplama ve değiş tokuşu konusunda giderek daha açık davranabilecekleri kuşku götürmez bir olgudur. Süreçleri karşılaştırmaya yardımcı olarak bilgi-işlem yazılımlarındaki gelişmeler, yalnızca kağıt ya da ekran üzerinde daha hassas gösterimler geliştirmeye harcanan zaman artık farklılıkların incelemeye ayrılacaktır. Bir noktaya kadar, herkes yeni teknolojiye yapmaya hazır olduğu yatırım tutarının büyüklüğü ile sınırlı kalacaktır. Bazı yorumcular, kıyaslamanın gelişmesi önündeki en büyük engelin, süreçleri sınıflandırma eksikliği olduğunu ileri sürüyorlar. Başka bir değişle, eğer bütün işletmeler aynı hatta benzer süreçleri betimlerken aynı terminolojiyi kullanacak olursa, süreçlerin bire bir çözümlenmesi çok daha kolay olacaktır. Teknolojik değişimin hızı öyle yüksektir ki, süreç geliştirme çalışmalarına yetişebilmek günden güne daha güçleşmektedir; çünkü çoğu kuruluşta veri toplama ve süreç haritalama çalışmaları, iş görmede yeni yöntemlerin uygulamaya konmasından daha yavaş yürümektedir. Süreçlerin çözümlenmesi için geliştirilen yazılım desteği, kıyaslama üyelerinin kendi kendilerine dünya çapındaki yeni düşüncelerle olabildiğince çabuk donatabilmeleri için, süreçlerle ilgili evrensel bir veri tabanı oluşturulmasına gerçekten gereksinim duyulduğunu göstermektedir. Hiç kuşkusuz Toplam Kalite Yönetimi ve işletme süreçlerinin yeniden düzenlenmesi gelecekte, işletme kavramının olgunlaşması ile birlikte daha da arıtılacak ve çok daha özgül bir nitelik kazanacaktır. Bu performans geliştirme felsefelerinin özünde her zaman ilgili verileri toplama, karşılaştırmalar yapma ve daha iyi bir yola yönlendirme gereksinimi bulunacaktır. İşte bu temel disiplini kıyaslama oluşturur. Belki bu süreç 21. yüzyılda bugünkünden on kat daha hızlı gerçekleşecektir ama yine de adı kıyaslama olacaktır. Kıyaslamada huzursuzluk, gelecekte daha iyi eğitilmiş daha yetenekli insanlar; daha kolay karşılaştırılabilecek elektronik veri ağları ve daha çok sayıda üst yöneticinin dünya düzeyinde kalitenin nihai karlılıkları değil süreçleri ölçümleme yolu ile elde edilebileceği kavraması sayesinde gerçekleşecektir. Süreçleri ölçümlemek demek kıyaslama tekniklerini uygulamak demektir.
Keywords: TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ