The role of institutionalization perception of the managers in family companies on their org. change perception

Abstract

Bu araştırma, aile şirketlerindeki yöneticilerin kurumsallaşma algılarının değişim ile ilgili düşünceleri üzerindeki rolünün incelenmesi amacı ile yapılmıştır. Aile şirketlerinin Dünya ve ülke ekonomisinde çok önemli bir çoğunluğa sahip oldukları bilinen bir gerçek (Soylu, 2003) olmasına rağmen; aile şirketlerinin büyük bir çoğunluğunun yaşamı kurucularının yaşamı ile sona erer. Birinci kuşaktan ileriye gitmeleri zordur. Ayakta kalabilenler ise genellikle üçüncü kuşakta yok olmaktadır. Aile şirketleri ancak gerek aile ilişkilerinde gerekse örgütsel yapı içerisinde kurumsallaşmayı sağlayabilirlerse kalıcı olmaktadırlar (Sağlam, 2002). Öte yandan: değişimlerin sürekli ve giderek hız kazandığı, yoğun küresel rekabet ortamının bulunduğu, iletişim hızının arttığı ve iletişim alanının genişlediği, müşteri odaklı stratejilerin önem kazandığı günümüzde, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için içinde bulundukları ortamın koşullarına uyum sağlamak zorunda kalmaktadırlar (Karpuzoğlu, 2002). Aile şirketlerinde kurumsallaşma, kurumsal değişim ve değişim yönetimi konularında pek çok çalışmanın yapılmış olmasına rağmen; kurumsallaşmış örgütlerin değişime entegrasyon sağlayabilmeleri konusunda çok az çalışma yapıldığı görülmüştür. Bu çalışmada aile şirketlerindeki yöneticilerin kurumsallaşma algısı ile değişime direnç ve değişim güçleri ile ilgili düşünceleri incelenmiştir. Aynı zamanda kurumsallaşma algısının değişim araçları ve değişim sonuçları arasındaki ilişki de incelenmiştir. Araştırmaya, kurumsallaşma teorileri ve örgütsel gelişim konuları bir arada incelenerek kurumsallaşma modeli üzerinde çalışılarak başlanmıştır. Aile şirketlerinin ekonomi üzerindeki önemi göz önüne alınarak kurumsallaşma konusunun bu şirketlerde incelenmesine devam edilmiştir. Allred ve Allred (1997) tarafından geliştirilmiş olan ve Karpuzoğlu (2002) tarafından Türkçeleştirilerek uygulanmış olan Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Düzeylerini Ölçme Ölçeği nin Kurum Fonksiyonlarina İlişikin Bilgileri içeren ikinci kısmı kullanılmıştır (Ek I). Üçüncü kısımda yer alan kültür boyutları araştırma konusu dışında olduğu için ele alınmamıştır. Örgütsel değişim modeli olarak; Yurtkoru'nun (2001) doktora tezinde geliştirmiş olduğu ölçekten yararlanılmıştır. Değişim anketi 5. bölüm'de Ölçüm Enstrümanları kısmında açıklandığı gibi dört ölçekten oluşmaktadır (Ek II): değişim güçleri, değişime direnç, değişim araçları, değişim sonuçları. Ayrıca çalışmada yararlanılacak demografik bilgiler için de bir anket düzenlenmiştir (Ek III) Yapılan bu araştırma sonuçları şunu göstermiştir: Kurumsallaşma algısı arttıkça değişim araçları ve değişim sonuçlarına katılım konusundaki derecelerde zayıf da olsa pozitif bir ilişki görülmekte iken değişime direnç ile negatif zayıf bir ilişki görülmüştür. Özellikle kurumsallaşmanın alt boyutları olan çatışma yönetimi/ iletişim/ disiplin ve performans yönetimi konularındaki algılama yükseldikçe değişime direncin azalmakta olduğu görülmüştür. Bir diğer önemli bulgu da: İşin başındaki aile ferdinin hangi kuşaktan olduğunun kurumsallaşma algısını değiştirip değiştirmediği ile ilgili olanıdır. Analiz sonucunda; Hedeflerle Yönetim ve İş Standartları ile Çatışma Yönetimi/ İletişim/ Disiplin alt boyutları dışındaki diğer boyutlarda anlamlı bir değişiklik göstermediği görülmüştür. Çatışma Yönetimi/ İletişim/ Disiplin alt boyutu, ikinci ve üçüncü neslin yönettiği şirketlerde daha önemli olarak algılanırken, işin başında şirket kurucusunun bulunduğu şirketlerde daha az önemli olarak algılanmış olduğu görülmüştür. Hedeflerle Yönetim ve İş Standartları alt boyutu, üçüncü nesil ve üzerindeki nesillerin yönetimindeki şirketlerde en yüksek derecede önemli olarak algılanırken, ikinci nesilde nispeten daha düşük olarak, şirketin kurucusunun başında olduğu şirketlerde daha az önemli olarak algılandığı görülmüştür. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Düzeyini Ölçme ölçeğinin tüm kısımları kullanılarak araştırmanın kurumsallaşmış ve kurumsallaşmamış kuruluşlarda birebir yüz yüze yöneticilerle yapılmasının sonuçların daha sağlıklı değerlendirilebilmesi açısından yararlı olacağını eklemek gerekir. Ayrıca çalışmada üç temel konunun hemen hemen bütünüyle ele alınmış olması, konuların toparlanması kısmında araştırmacıyı oldukça zorlamıştır.

The purpose of this study was to search for relations between institutionalization perceptions in family companies and organizational change perceptions of the managers. Allthough the family owned companies is a vital importance all over the World and locally (Soylu, 2003); the life of most of the family companies is ending with their owners' life is ending. Most of the rest are usually disappear at the third generation. The family companies can be alive unless managing institutionalization both in family and organizational relations (Sağlam, 2002). On the other hand: now a days there are rapid and continious changing, rough global competition, increasing communication speed, increasing communication area, increasing the impotancy of customer focused strategies, the organizations shall be coped the environmental conditions (Karpuzoğlu, 2002). Despite many studies have been done for institutionalization at family companies, institutional changing and change management, there are few studies seen which is about the effects of the integration of the institutionalized companies can cope with the changing environment. Mainly two scales were used for the research, these are: -The Level of Institutinalization in Family Companies (Appendix I), developed by Karpuzoğlu (2002) from the original by Allred ve Allred (1997). -Organizational Change Scale (Appendix II), developed by Yurtkoru (2001) The demographical data was collected with a form attached at Appendix III. The results according to the research as following: While a pozitive weak corelation between the perception of institutionalization with change means and change ends, a negative weak corelation was found between the perception of institutionalization and resistance to change. While the perception of conflict management/ communication/ dycipline and performans management which are the sub dimention of institutionalization are increasing the perception of resistance to change is decreasing. Another important result is: the generation of the family member charge in management is effecting the perception of the institutionalization. According to the founding of the research: There is no difference with the sub dimentions of the instutionalization except management by objectives and work standards and conflict management/ communication/ dycipline. The perception of conflict management/ communication/ dycipline is more important at the companies which are managed by second and third generation, less important at the companies which are managed by the founder. Management by objectives and work standards are percept more important at the companies which are managed by third generation and up, are percept maderately at the companies which are managed by second generation, and less important at the companies which are managed by the founders. It is more worthful that this research can be done with the companies managers face to face using the whole parts of the scale of the level of the institutionalization of family companies, for reaching the more healthy results. On the other hand: The researcher was getting difficult that the three major subjects are handled at the same research, the compalation of the theoretical part.