Beurteilung der banaced scorecard als controllinginstrument

Abstract

İçinde bulunduğumuz enformasyon çağında şirketleri rekabet ortamlarında ön plana çıkartan unsurlar endüstri çağına göre çok farklılaşmıştır. Artık müşteriler farklı beklentiler içindedir. Düşük fiyat politikası artık bir rekabet enstrümanı olarak görülmemektedir. Müşteriler ihtiyaçlarının karşılanmasını ve bunun haricinde yeni ürünlerle farklı dünyaları keşvetmeyi beklemektedirler. Teknolojik gelişim, dinamik pazarlar, büyüyen globalizasyon şirket rekabet ortamını farklı boyutlara götürmüştür. Artık EVA ve ROCE ölçmek bir şirketin varlığını koruyabilmesi için yeterli değildir. Şirket yönetimini destekleyecek, gayri maddi varlıkları değerlendirebilecek, strateji, vizyon gibi temelleri göz önünde bulunduracak araçlara gereksinim duyulmaktadır. Klasik Controlling araçları şirkete tek bir boyuttan görmekte ve birçek ve çoğu zaman gereksiz veri oluşturmaktadırlar. 1990'lı yılların başında Robert Kaplan ve Davis Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard şirket yönetimini bu yönde desteklemektedir. Balanced Scorecard şirketi dört bakış açısından değerlendirmektedir: Finansal Bakış, Müşteri Bakışı, Dahili süreçler bakışı ve Öğrenme ve Geliştirme Bakışı. Balance Scorecard enformasyon çağındaki şirket ortamına yatkın bir Controlling aracı olarak değerlendirilmektedir. Bu çalışmada Balanced Scorecard konsepti açıklanmış ve Controlling aracı olarak değerlendirilmiştir. Bunun için ilk olarak Controlling, Controlling aracı gibi temel terimler açıklanmıştır. Daha sonra şimdiye kadar kullanılan klasik Controlling araçları artı ve eksileriyle Balanced Scorecard ile bir karşılaştırılabilirlik sağlamak amacıyla sunulmuştur. Controlling araçları operatif ve stratejik olarak ikiye ayrılmıştır. Oparatif olarak katkı kavramı yaklaşımı, ABC-Analizi, rasyolar, ROI ve ZVEI gibi rasyo sistemleri, stratejik olarak ise SOFT-analizi, stratejik bilanço, PIMS-çalışması, tecrübe eğrisi, ürün ömrü, portföy analizi enstrümenalrı incelenmiştir. Bu incelemede klasik Controlling enstrümanlarının genelde geçmişe dönük rakamları analiz ettikleri veya geçmişten gelen rakamları baz alarak çalıştıkları gözlemlenmiştir. Bu enstrümanların bazıları şirket stratejisine yönelik çalışmalarına rağmen hiçbiri strateji değişikliklerinin operatife aktarılmasında yeterince hızlı değildir. Dördüncü başlık altında Balanced Scorcard konsepti şirkete entegre edilme şeması ile birlikte tanıtılmış. Balanced Scorecard ile şirket dört bakış açısından değerlendirilmektedir. Bu bakış açıları Finansal Bakış, Müşteri Bakışı, Dahili süreçler bakışı ve Öğrenme ve Geliştirme Bakışıdır. Bu bakış açılarının herbirinin 5-7 rasyosu, toplamda bir Balanced Scorecardın 25 rasyosu bulunmaktadır. Bu rasyolar tamamen şirket amacına yönelik belirlenmekte, dolayısıyla her Balanced Scorecard şirkete özel geliştirilmektedir. Balanced Scorecard içerisinde yeralan tüm rasyolar etki - tepki bağlantısıyla birbirleriyle ilişkilidir. Tüm rasyoların sonuç rasyosu bir finansal hedeftir. Balanced Scorecard sayısal hedeflerin yanısıra müşteri memnuniyeti, vizyon gibi sayısal olmayan hedeflere de yer vermiş, şirket yönetimine farklı bir boyut katmıştır. Balanced Scorecard stratejik kararların operasyona uyarlanmasında köprü görevi görmektedir. Beşinci bölümde Balanced Scorecard öncelikle Controllingin üç ana görevine göre değerlendirilmiştir. Bu üç ana görev şirket yönetimine bilgi sağlama, planlama ve kontrol etmedir. Balanced Scorecardın Controlling enstrümanı olarak adlandırılabilmesi için bu görevleri içermesi gerekmektedir. Çalışma sonucunda Balanced Scorecardın bilgi sağlama, planlama ve kontrol görevlerini kapsadığı görülmüştür. Pratikte Balanced Scorecard'ın nasıl kabul gördüğünü göstermek amacıyla ‚Balanced Scorecard kullanıcıları ne kadar memnun?' konulu bir anket ve kullanıma örnek olarak Wells Fargo Online Services şirketi ele alınmıştır. ‚Balanced Scorecard kullanıcıları ne kadar memnun?' konulu anket Balanced Scorecard kullanan 59 Alman şirketi ile gerçekleştirilmiştir. Bu şirketler Balanced Scorecardı genellikle stratejiyi hayata geçirmede kullanmakta. Controlling bölümü şirket yönetimden hemen sonra Balanced Scorecardın şirkete uyarlanmasında ve sürdürülmesinde sorumlu tutulmakta. Balanced Scorecard kullanımında en çok zorlanan konular ise etki - tepki zincirinin kurulması, rasyoların oluşturulması ve zaman planlaması. Genelde şirketler Balanced Scorecard ile ücretlendirmede teşvik sistemlerini bağdaştırmakta, böylelikle her çalışanın hedefe ulaşmak için katkıda bulunması sağlanmaktadır. Pratikten ikinci alıntı ise Wells Fargo Online Financial Services şirketinin Balanced Scorecardı kullanımıdır. Wells Fargo Online Financial Services Balanced Scorecardı şirket içi yapılan yeni fikirleri değerlendirmede kullanmaktadır. Scorecard yönetimi stratejiye en uygun projeleri seçmede desteklemektedir. Bu örnekte Balanced Scorecard proje Controling enstrümanı olarak gösterilmektedir. Teorik ve pratik olarak Balanced Scorecard Controlling enstrümanı olarak ele alındıktan sonra beşinci bölümde bir değerlendirilmeye gidilmiştir. Controlling enstrümanı olarak avantajları ve dezavantajları belirtilmiş. Strateji odaklılık, tepki - etki zinciri, dört bakş açısı ve 25 rasyoya sınırlandırma, müşteri bakış açısını öne çıkarma gibi avantajların yanı sıra Balanced Scorecardın entegrasyonda sorunlar, etki - tepki zincirinin oluşturulmasındaki zorluklar, imaj, disayn gibi sayısal olmayan faktörlerin rasyolaştrılması gibi dezavantajları bulunmaktadır. Bu dezavantajlara rağmen bugün şirketler Balanced Scorecardı etkin biçimde kullanmakta. Balanced Scorecardın yerine geçebilecek strateji odaklı, şirketin en ufak birimine kadar ulaşabilen bir Controlling enstrümanı bulunmamaktadır. Balanced Scorecard içinde bulunduğumuz dönemde şirketlerin hızlı hareket edebilmelerini, rekabet platformunda kendilerini göstermeyi ve strateji için önemli doğru hedeflere yönelmelerini sağlayan bir Controlling aracıdır ve bugün birçok şirket tarafından başarıyla kullanılmaktadır. Die Unternehmensumwelt hat sich vom Industriezeitalter her stark verändert. Die Kunden können nicht mehr mit der Preispolitik beeinflußt werden. Sie kennen genau ihre Bedürfnisse und kleine Modifikationen des Produktes reichen nicht mehr aus. Die Produktlebenszyklen werden kürzer. Das Informationszeitalter, in dem wir uns gerade befinden, ist von der zunehmenderen Globalisierung, von dynamischen Märkten, einer wachsenderen Kundenmacht und technologischer Entwicklung geprägt. Die Abnehmer der Produkte kennen keine Grenzen mehr. Die Informationsversorgung läuft schon auf elektronischem Umfeld (Internet) und die Erwartungen der Kunden steigen proportionall zu den Veränderungen. Da die Veränderungen so schnell verlaufen, steigt die Wettbewerbsintensität. Diesen Anforderungen und Veränderungen Stand zu halten ist nur mit einer effektiven Strategie möglich, die sich an die turbulente Umwelt anpassen kann. Um die Strategie unternehmensweit kommunizieren und einführen zu können, braucht die Unternehmensleitung ein Instrumentarium, das das Management mit zukunfts- und zielorientierten Informationen versorgt, die sowohl quantitativ als auch qualitativ sind. Klassische Controllinginstrumente und Zielsetzungen gehen weit auseinander. Diese Instrumente haben meistens die Ergebnisse der operativen Bereiche als Aussage und die Unternehmensstrategien werden nicht in den operativen Bereichen integriert. In dieser Situation wird ein Instrument benötigt, das die strategische Ebene mit der operativen verbindet. Außerdem ist von einer Informationsüberschwemmung der Unternehmensleitung zu sprechen. Manager erhalten eine Reihe von Informationen, die für sie unnötig sind und von den wesentlichen Aufgaben eher ablenken als unterstützend wirken. Für die Zukunft ist es daher wichtig, daß aus der Vielfalt der zur Verfügung stehenden Informationen diejenigen ausgewählt werden, die für die Unternehmensführung relevant sind. Damit sind die Anforderungen an das Controlling sehr stark gestiegen. Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, das die Anforderungen an das Unternehmen, an das Management und an die Controller, die mit der Entwicklung der Zeit entstanden sind, gerecht zu werden versucht. In der folgenden Arbeit wird versucht, das Konzept der Balanced Scorecard darzustellen und die Balanced Scorecard als Controllinginstrument zu beurteilen. Dabei werden zuerst die Schlüsselbegriffe wie Controlling und Performance Measurement erklärt. Danach werden die klassischen Controllinginstrumente mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt; damit wird bezweckt, eine Vergleichbarkeit mit der Balanced Scorecard als ein Controllinginstrument zu schaffen. Das Konzept der Balanced Scorecard wird im vierten Kapitel mit den vier Perspektiven und mit dem Einführungsschema dargestellt. Nach der Darstellung der Balanced Scorecard wird das Konzept als ein Controllinginstrument angesehen und nach den Hauptaufgaben des Controlling interpretiert. Die Balanced Scorecard in der Praxis wird mit einem Beispiel von Wells Fargo Online Financial Services und einer Umfrage hinterfragt. Am Ende der Arbeit wird die Eignung der Balanced Scorecard als Controllinginstrument diskutiert. Anhand dieser Arbeit soll untersucht werden, ob die Balanced Scorecard in diesem Zeitalter als Controllinginstrument Verwendung finden kann und den Anforderungen der Umwelt nachkommt.