Der einsatz der balanced scorecard als controllinginstrument

Abstract

Adım atmış olduğumuz yirmibirinci yüzyıl pek çok yazılı ve görsel kaynakta bilgi çağı olarak adlandırılmaktadır. İnternet erişimi ile de hızı artan bilgi yayılımı ve çeşitlenen süreçlerin karmaşıklığı pek çok alanda da değişikliğe ve revizyona sebep olmuştur. Bu farklılaşmanın politik alandaki izleri ise Globalleşme ve bunu mutakiben Yeni Dünya Düzeni olarak değişikliklere uyumu zorunlu hale getirmektedir. Akıl yolu ile yapılan sorgular sonucunda yeni taslaklar geliştirilmiş, ve stratejiler ortaya konmuştur. Hedeflere ulaşmak için operasyonel yani eylemsel bazda da geliştirilmiş olan stratejilerle uyum önem arz etmektedir. Gelişen ve hızlanan dünyada hatalara ve tahminlerde sapmalara artık eskisinden çok daha az müsamaha edilmektedir. Daha önceden beri kullanılagelen karlılık ve finansal büyüme gibi hedefler artık şirketler için yeterli gelmemektedir. İç ve dış pazarda artan rekabet firmaları dış muhattaplarını yani müşterileri ve tedarikçileri ve aynı zamanda iç muhattapları yani firma çalışanlarını da farklı açılardan değerlendirmeye sokmakta zorunlu kılmıştır. Bunun sonucunda ise finansal olmayan büyüklüklere dair ölçümler ve değerlendirmeler gelişmeye başlamıştır. Controlling departmanı çalışanları erken uyarı sistemleri sayesinde yönetimin zamanında gerekli önlemleri almasını sağlamalıdır. Yeni üstlenilen görev geleceğe yönelik verilerin analizi ve değerlendirilmesidir. Bu ödevde ilk olarak klasik anlamda Controlling'in tanımı yapılmış, görevleri ve hedefleri belirlenmiştir. Stratejik ve operational Controlling'in ayrımı belirtilmiş ve klasik anlamda stratejik Controlling entrumanları hakkında bilgi verilmiştir. Daha sonra şimdiye kadar kullanılan finansal ölçekler ve performans ölçümünde gerekli ölçüm tipleri belirlenmiştir. 1990' lı yılların başında amerikalı profesör Robet Kaplan ve Renaissance danışmanlık firması yöneticisi David Norton tarafından ortaya atılan yeni yönetim ve performans ölçüm konzeptinin adı Balanced Scorecard dır. Bu yeni oluşum iş hayatındaki iki farklı boyutu bir araya getirmektedir. Bu stratejik kararların operasyona uyarlanmasında köprü vazifesi görmektedir. Balanced Scorecard farklı dört ana Persfektiften oluşmaktadır. Bu persfektiflerin birincisi bilinen finansal sayılar ışığında Finansal Pesfektif Müşteri Pesfektifi, İç Süreçler Persfektifi ve Öğrenme ve Geliştirme Persfektifi'dir. Bu dört farklı persfektif ile farklı finansal sayılar geliştirilmiştir. BSC yepyeni bir Controlling enstrumanı olarak lanse edilmektedir. Konsept bilimsel tartışmalara ve bunun üzerine oluşturulabilecek değerlerlendirmelere açıktır. Burada analiz edilmesi gereken Balanced Scorecard'ın bir Controlling enstrumanı olarak gereksinimleri ne derece karşıladığının belirlenmesidir. Bunun yanı sıra Balanced Scorecard'ın değişen gelişmeleri karşılayan bir enstruman olup olmadığı da irdelenmelidir. Zamanın beraberinde getirmiş olduğu gelişmeler göstermektedir ki, yanlız finansal hedefler ve oranlarla hareket etmek artık yeterli olmamaktadır. Müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme bakış açılarının irdelenmesiyle birlikte firmanın dış dünyasındaki değişiklikler hesapsal boyuta taşınmıştır. Bunun yanısıra farklı boyutların birbirleriyle ilişkisi yatırımcınında ilgisini çekmiş, pratikte kullanılmakta olan ve tek yönlü finans oryantastonu sağlayan performans ölçüm sistemlerinin terk edilmesi sonucunu doğurmuştur. Geleneksel controllingdeki çoğunlukla içe bakan yöntemden vazgeçilmiş, dış etkenlerden gelen bilgiler yönetime aktarılmıştır. Örneğin Balanced Scorecard müşterileri yanlızca fikirlerde ve stratejide ele almamış, firmanın hareketlerini de bu alanda yönlendirmiştir. BSC finansal hedefleri hiçbir zaman gözardı etmemiş, bunları bir üst hedef olrak görmüştür. Bu Etki - Tepki tanımlaması ile sağlanmıştır. Controlling için yeni bakış açıları, o zamana kadar üstenilmiş görevlerin genişlemesi sonucunu doğurur. Geleneksel controlling ölçüm sistemleri geçmişe yönelik çalıştıkları için ve de strateji ile bağlantılı olmadıklılar için istekleri karşılayamaz duruma düşmüştür. BSC'ın avantajı burada göze çarpmaktadır. Çoğu zaman eleştirilen stratejik hedeflerle operasyondaki işler arasındaki bağlantısızlık bu enstruman ile giderilmektedir. Olaylara ilişkin belirtiler gözükse de, bunların sebepleri anlaşılamamıştır. Bu sayede geleceğe odaklanması sağlanmıştır. Controlling görevini sürdüren kişi ise geçmişe bakmaktan ziyade, geleceği görmeli ve şirketine de ilerideki yolları göstermelidir. BSC birbirleriyla çelişmeyen oranlar ile sorunları çözmeyi denemektedir. 20- 25 kadar oran üzerine yoğunlaşmıştır. Bu kısıtlı sayıdaki oran ile çalışma, fazla bilginin içerisinde kaybolmayı engeller ve önemli bilgilere konsantre olunmasını sağlar. Finansal olmayan ölçüm metodları ancak bir kaç senedir sistematik olarak uygolanmaya başlamıştır. Soft olarak nitelendirebileceğimiz faktorlerin değerlendirilmesi Controlling departmanının gelecekteki asıl görevi olarak gözükmektedir. Bu değişikliklere istinaden raporlama sistemi de yeniden yapılanmalıdır. Balanced scorecard'ın etkin kullanımı için yönetim ve karar süreçlerinde entagrasyon sağlanmalıdır. Bunun yanısıra raporlamadaki entegrasyon da önemli bir başarı faktorüdür ve raporlarda bilginin kısa,

ve de doğru olarak akmasını sağlar. Etki - tepki zincirleri BSC'ın güçlü ve zayıf yönlerini bulmaktadır. Buna göre 'firma' sisteminin karmaşık yapısının anlaşılması finansal başarının sebeplerinin de göz önünde bulundurulmasına yarar. Erken uyarı faktörlerini BSC'a entegrasyonu değişen çevresel şartlara uyumunu, olabilecek fırsatların ve de tehtidlerin erkenden farkedilmesini sağlar. Etki - tepki zincirlerinde de BSC'ın cevaplandıramadığı açık noktalar bulunmaktadır. Örneğin sebep ilişkilerinin doğurduğu sonuçlara bakıldığında zaman boyutunun açıkta kaldığı gözlemlenmektedir ve ne zaman sorusu cevapsız kalmaktadır. Balanced Scorecard finansal bakış açısının yanında çok boyutlu yönetim yaklaşımını da beraberinde getirmektedir. Bir ölçüm sistemi olarak BSC şirket stratejisini fonksiyonel büyüklüklerle karşılaştırır. Bu esnada referans olarak alınan değerler etki - tepki ilişkisi ile kombine edilir. Bir yönetim sistemi olarak BSC stratejik gelişmenin devam eden gelişme sürecini, hedeflerini ve bütçe ölçüm planlarını yerine getirir. Vizyonun ve stratejinin değerlendirilmesi finansal ve finansal olmayan performans ölçümleriyle gerçekleşir. Balanced Scorecard Controllingin planlama, kontrol ve bilgi sağlama fonksiyonlarını bünyesinde barındırır. Bu sebeple Balanced Scorecard bir Controlling entrumanı olarak değerlendirilmektedir. Şirketlerde, vizyon ve misyon çalışmalarına ağırlık verilip, stratejilerin iletişimin kuvvetlendirilmesi ile operasyona dönüştürülmesine katkıda bulunan bu konsepte de bazı zayıf yönler gözlemlenmektedir. Yirmibeş kadar finansal büyüklükle çalışan Balanced Scorecard şirketin önemli stratejik kararlarına ışık tutsa da, şirketin tamamına ilişkin bir tablo çizilmesinde zayıf kalmaktadır. Dezavantajlarına rağmen BSC etkili bir yönetim aracıdır ve yönetimin tüm görevlerini destekler. Controllingin görevi şimdiye kadar geleneksel finansal boyutun dışına taşmış ve yeni bilgi akışı kaynaklarına da odaklanmıştır. Değişen dünya koşullarına uyumda Controlling de kendi enstrumanını geliştirmiş ve bu konsepti firmalarda başarı ile uygulanmaya başlamıştır. 1Fazit In der dynamischen Informationszeitalter, in dem gelebt worden ist, zeigen alle Bereiche sowie auch Controlling- Bereich Veränderungen und Anpassungen an die täglichen Bedingungen. Diese Anpassung ist nicht zu vermeiden, um die vermehrende neuen Anforderungen des Managements zu decken. Sonst würde Controlling seine Rolle als interner Berater verlieren. Das wichtigste, das Balanced Scorecard anbietet, ist die Zusammenstellung und Verknüpfung verschiedener Ebenen und betrieblichen Perspektiven. Durch diesen Blickwinkel ist es möglich worden, die strategische Entscheidungen in operativen Ebenen zu verwalten. Balanced Scorecard regt sich auch zum Nachdenken über Strategie an. Die Zahl der Kennzahlen ist nicht zu hoch, weil sie der wichtigsten strategischen Ziele entsprechen. Diese Situation bringt die Lücke, dass man die ganze Betrachtung des Unternehmens mit Balanced Scorecard bis zu einer Grenze erfahren kann. Obwohl Balanced Scorecard die Kommunikation zwischen den Controller und dem Management verstärkt, ist es auch zu sehen, bei der weichen, nämlich nichtfinanziellen Kennzahlen Unklarheiten zu sehen ist. Also, nach der Bestimmung der Stärken der Balanced Scorecard kann nicht mehr gesagt werden, dass es nur eine vorübergehende Managementmode ist. Die empirische Untersuchungen unterschützen diese Aussage auch . Eine wichtige Schwierigkeit kann bei der Anwendung entstehen, ohne Unterschützung von Geschäftsleitung lässt sich der Balanced Scorecard nicht zu verwenden. Die Implementierung der Balanced Scorecard bringt Zeit und Resourcenaufwände mit. Die Produkte der Balanced Scorecard werden in längerer Zeit vorhanden. Obwohl diesen Defizite stellt Balanced Scorecard eine Zukunftsinstrument zur Verfügung, mit seiner Fähigkeit Strategie zu Operation zu verknüpfen. Die wichtigste Stärke steht darin, daß Visionen und Strategien verbal und schriftlich, kommunizeierbar und meßbar sind. Balanced Scorecard hat ein neuer Horizont an Controlling bereitgestellt. Die Kennzahlen des Controllings sollen erweitert werden und die neuen Frühwarnindikatoren, die durch Balanced Scorecard entwickelt sind, sollen als effektives Controllinginstrument eingesetzt werden.