Publication: Türk devlet muhasebe sistemi ve uygulamaları
Abstract
Türkiye'de Devlet muhasebesi alanındaki en önemli problem Devlet muhasebe uygulamasındaki dağınıklıktır. Genel yönetim içinde yer alan kurumların bütününe yönelik çalışmalar yapmak, standartlar ve kurallar oluşturmak üzere yetki verilmiş bir kurum yoktur. Devlet muhasebesinde standartların ve kuralların oluşturulamamasının en önemli sebebi budur. Ayrıca Devletin resmini tam olarak görme konusunda bir talebin veya ilginin de olmaması bu dağınıklığın sürdürülmesinde rol oynamıştır. Uluslararası mali kuruluşlarca Türkiye'ye yöneltilen eleştirilerin başında genel idareye ait mali istatistiklerin oluşturulamaması gelmektedir. Kısaca şu ifade edilmektedir; hakim olamadığınız bir şeyi yönetemezsiniz. Mali ve ekonomik politikalara ilişkin olarak karar alıcı konumunda olanların ihtiyaç duyacakları en önemli veri Devletin bütününe ilişkin olarak oluşturulacak mali istatistiklerdir. Ancak bu şekilde, örneğin bir vergi kalemindeki yüzde bir artışın yaratacağı gelir artışını veya belirli bir gider kaleminde yapılan yüzde bir azalışın yaratacağı tasarrufu ve bunların ekonomiye etkilerini doğru bir şekilde ölçmek mümkün olabilir. Devletin mali faaliyetlerinin kavranabilmesi ve resminin tam olarak çıkarılabilmesi için genel yönetim tanımına dahil bütün kurumları kapsayan ortak muhasebe ve raporlama standartları ve birleştirilebilir bir hesap planının hazırlanmasına ihtiyaç vardır. Yukarıdaki bölümlerde de açıklandığı üzere dünyada Devlet muhasebesinde nakit esasından tahakkuk esasına doğru bir gelişme vardır. Çünkü nakit esasına dayalı bir muhasebe sistemi ilgililere karar almada veya ileriye yönelik tahmin yapmada yeterli veri sağlayamamaktadır. Böyle bir durum bir ulusal ekonomide yer alan herkes adına mali kararları alanların ve kamu kaynaklarını yönetenlerin yeterince saydam olmamaları ve hesap verme yükümlülüklerini yerine getirmemeleri sonucunu doğurmaktadır. Devlet muhasebesinde uygulama birliğinin sağlanmasına yönelik çalışmaların amacı bir ulusal ekonomi içinde önce alt sektörler, sonra sektörler arasında, bunların kendi aralarındaki işlemler elimine edildikten sonra, birleştirmeyi sağlayıp ulusal ekonomiyi doğru olarak ölçmektir. Ancak bu şekilde, Devlet mali istatistiklerini kullananlara, politika oluşturulurken veya ileriye yönelik kararlar alınırken veya tahminlerde bulunulurken, başvuracakları sağlam bir veri tabanı oluşturulabilir. Bunun doğal sonucu da kamu mali yönetiminde saydamlık ve hesap verilebilirliğin sağlanması ve kamu mali yönetiminin iyileştirilmesidir.
The government's decision is designed to promote the more results-oriented management model. The thinking behind this approach, as described in the policy document, is that efficiency and effectiveness can be improved by making visible the products (outputs) delivered by a government service as well as the related costs. Determining the costs of government activities and attributing them to individual products or services is expected to facilitate decisions on resource allocation. By monitoring changes in the cost per product or by comparing them with costs in comparable organisations, management is made more transparent and an insight can be gained into efficiency and effectiveness. As a result, steering can be modified too. Agreements can be made between different levels of management on product costs. Market relationships between suppliers and customers can be created, and costs can be passed on to users or purchasers. This requires a transfer of the budget holding from the supplier to the customer. Such market arrangements promote cost awareness on the part of both the supplier and the customer. In addition, a more results-oriented management model means that the organisations themselves can determine the combination of inputs (personnel and equipment) used to produce their outputs. Steering on the input side must therefore change; the organisation must be able to make transfers between individual inputs within the total agreed budget. The Netherlands takes the view that working with costs (the accrual accounting and budgeting system) instead of expenditure (the commitments/ cash system) makes this management model even more useful. First, a full accrual system allows better cost-price calculation. Under cash-based accounting, if expenditure is attributed to products without further adjustment, capital expenditures cause fluctuations from one year to the next that are of no relevance to the assessment of efficiency, and this impedes comparisons with other organisations. It would also result in annually fluctuating prices if costs are passed on. Second, the organisation itself determines the optimum mix of inputs, and shifts can be made between current expenditure and capital expenditure. Steering should therefore focus on costs rather than on cash effects.
The government's decision is designed to promote the more results-oriented management model. The thinking behind this approach, as described in the policy document, is that efficiency and effectiveness can be improved by making visible the products (outputs) delivered by a government service as well as the related costs. Determining the costs of government activities and attributing them to individual products or services is expected to facilitate decisions on resource allocation. By monitoring changes in the cost per product or by comparing them with costs in comparable organisations, management is made more transparent and an insight can be gained into efficiency and effectiveness. As a result, steering can be modified too. Agreements can be made between different levels of management on product costs. Market relationships between suppliers and customers can be created, and costs can be passed on to users or purchasers. This requires a transfer of the budget holding from the supplier to the customer. Such market arrangements promote cost awareness on the part of both the supplier and the customer. In addition, a more results-oriented management model means that the organisations themselves can determine the combination of inputs (personnel and equipment) used to produce their outputs. Steering on the input side must therefore change; the organisation must be able to make transfers between individual inputs within the total agreed budget. The Netherlands takes the view that working with costs (the accrual accounting and budgeting system) instead of expenditure (the commitments/ cash system) makes this management model even more useful. First, a full accrual system allows better cost-price calculation. Under cash-based accounting, if expenditure is attributed to products without further adjustment, capital expenditures cause fluctuations from one year to the next that are of no relevance to the assessment of efficiency, and this impedes comparisons with other organisations. It would also result in annually fluctuating prices if costs are passed on. Second, the organisation itself determines the optimum mix of inputs, and shifts can be made between current expenditure and capital expenditure. Steering should therefore focus on costs rather than on cash effects.